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                    深度報道:未來,我們還需要大企業嗎?

                    深度報道:未來,我們還需要大企業嗎?

                    謝菁煒 2022-06-27
                    “最偉大經理人”也未曾想過這個問題,但是答案今天已經隱隱浮現了輪廓

                    位于美國俄亥俄州皮布爾斯的GE試車臺。圖片來源:受訪者提供

                    2021年11月9日20點,向偉明的晚餐被公司的一則重大消息打斷。

                    當天,通用電氣(以下簡稱GE)正式公布了令人矚目的、其歷史上最大的變革計劃:這家成立130年的多元化跨國公司將被正式拆分為三家獨立的上市公司,醫療和能源業務分別將在2023年年初和在2024年年初完成剝離上市。拆分之后的GE將聚焦航空業務。

                    消息宣布后,這位GE中國總裁馬上查看股票走勢。GE的股價在美國東部時間當天早盤上漲超過6%,一度創下三年半以來的新高。

                    華爾街肯定了這一決定。但在更廣泛的商業世界,拆分之舉讓人頗為感慨:這家人類工業化時代的標志企業,將不再以多元化大公司的面目存在。

                    “消息宣布后,我們員工最關心的問題是:拆分后的公司還叫GE嗎?”今年4月,在GE的中國區總部北京亦莊,向偉明回憶起當時的情形。

                    【多元化大公司的黃金時代】

                    如果19世紀是工業時代,20世紀就是多元化大公司的時代,托馬斯·愛迪生(Thomas Edison)創立的GE堪稱這個時代的代表。

                    1892年,GE誕生。始于19世紀60年代的第二次工業革命讓GE的電燈、電視機等電器產品走進千家萬戶。兩次世界大戰催生了美國的軍工業,GE借此完成一輪財富積累,并將領域擴展至飛機引擎、核反應堆、燃氣輪機和醫療設備等。野心勃勃的GE想成為“一站式商店”。

                    GE的官網這樣描述公司的輝煌時刻之一:“1969年,阿姆斯特朗穿著用GE硅膠制作的靴子跨出了人類登月的第一步。GE為整個登月項目提供了質量控制、工程支持以及運載衛星系統等技術?!?

                    1981年,杰克·韋爾奇(Jack Welch)出任首席執行官,成為該公司史上最年輕的掌門人。但這不是一個理想的接任時間。彼時,戰爭對美國消費和經濟增長的刺激正在逐漸消失;經濟即將從上一次衰退期跌進下一個衰退期;股票市場經歷著自20世紀30年代以來最糟糕的十年;包括GE在內的巨頭們機構臃腫、反應遲鈍、官僚作風盛行。

                    舊世界必須讓位于新世界。

                    韋爾奇不是看到新世界來臨的第一人,但他能夠率先做出巨大而痛苦的變革。

                    韋爾奇宣布公司的每一項業務必須在同行業中位居第一或第二;他實施“末位淘汰制”(Rank and Yank),將員工從40萬人削減到了30萬人;他發自內心地鄙視官僚主義,不遺余力地廢除冗雜,將公司的層級從9級減少至5級,把350個經營單位合并成13個主要業務部門。 但與此同時,韋爾奇也讓公司的規模變得更大。他變賣了100億美元的資產,又購置了180億美元的資產,大力發展金融、醫療等業務。

                    在韋爾奇的任內,多元化提速,GE一步步走向巔峰。韋爾奇接任時,GE的股票市值徘徊在140億美元左右,2001年他離任時,這個數字超過4,000億美元。2000年10月,GE股票市值一度突破6,000億美元,成為當時全球市值最高的公司。韋爾奇在任期間,利潤也從280億美元升至1,700億美元,并創造了連續29個季度保持利潤增長的奇跡。GE的業務遍及100多個國家,領域涉及電力設備、家用電器、醫療設備、噴氣發動機,以及航電系統等十多個類別。在美國工業集體淪落的年代,GE以可觀的金融收益彌補了利潤損失。

                    1999年至2007年,GE在9年中7次位列《財富》全球最受贊賞的公司榜單的榜首。

                    韋爾奇被認為是GE自二戰以來最成功的首席執行官。他帶領GE進入黃金時代,也帶領整整一代商業領袖,從陳舊的管理世界踏入了一個嶄新的時代。

                    在這個時代,一系列多元化企業也在迅速擴張,包括東芝、強生、西門子、霍尼韋爾等耳熟能詳的名字。它們象征著工業化時代的榮耀,重塑了一代人的生活。但在很長一段時間內,如果用一家公司代表一個國家,毫無疑問就是GE。沃倫·巴菲特(Warren Buffett)稱這家公司為“美國商業的象征”。

                    GE全球副總裁、GE中國總裁向偉明。圖片來源:受訪者提供

                    1992年,GE航空決定擴大其中國業務時,向偉明做出了重大抉擇。他放棄了“鐵飯碗”,從當時航空工業部的報社跳槽,成為了GE的市場開發人員。在GE的30年里,向偉明經歷了四任董事長,參與了GE在中國的發展,見證了整個全球化的過程。

                    2020年6月,原本擔任GE航空集團大中華區總裁的向偉明接任GE中國總裁,僅僅一年之后,他需要經歷、參與和見證的,是這家公司的拆分。

                    【拜占庭的黃昏】

                    韋爾奇被《財富》雜志評為“世紀經理人”,但他在金融業務和多元化并購方面的野心,為公司的拆分埋下了伏筆。

                    韋爾奇在任時,提出要為客戶提供“一站式服務”,將金融為主的產品服務同時銷售給垂直工業部門的客戶。例如,GE在銷售發動機時,會向飛機制造商提供“研發資助”;GE的飛機租賃業務給予航空公司更大的財務靈活性;而GE的租賃部門在購買飛機時,會要求飛機配置自家的發動機。

                    以產業銷售激發客戶的金融需求,以金融服務增加產業部門的競爭優勢。這套“產融結合”的邏輯在當時看來非常合理。

                    更何況,金融在扶植制造業的同時也受益于制造業。

                    “如果不是得到GE實業的支持,GE金融是不可能獲得AAA評級的,因為金融機構很少獲得如此高的評級?!痹u級機構穆迪的分析報告指出。這意味著GE金融部門得到比其他銀行更低的融資成本。

                    GE的重心逐漸從增長緩慢、利潤不高的制造業轉向高杠桿、高風險、高收益的金融服務業務。GE涉足了幾乎所有金融相關服務,包括在歐洲提供車貸、在美國佛羅里達州投資商業地產、和沃爾瑪發行聯名信用卡……當多數人認為GE是一家偉大的工業企業時,2015年之前,它在《財富》世界500強和《財富》美國500強的行業分類其實是“多元化金融”。 GE金融被養成了一頭巨獸——這被認為是韋爾奇犯下的最嚴重的錯誤。

                    另外,以股價為成績單的韋爾奇在他在任的20年時間里,收購了933家公司,也顛覆了這家企業的業務構成。核心的制造業只占小部分,而大部分業務是金融、以及和制造業不相關的業務,包括電視臺。

                    頗具諷刺的是,2001年韋爾奇卸任時,GE成為了他接任時極力避免的“豪華巨輪”。

                    2001年,杰夫·伊梅爾特(Jeffrey Immelt)繼任,他發現韋爾奇交到他手中的,是世界上最復雜的公司之一。復雜性曾經為GE帶來了優勢,現在卻意味著困擾。

                    伊梅爾特在上任之初,將更多資源投入到技術研發與創新。但是他沒有扭轉GE整體重金融、輕制造的傾向。GE金融繼續擴張。其中,與主營業務關聯性較小的業務,比如消費者金融業務以及房地產業務占據越來越大的比例。

                    致命一擊在2008年來臨。

                    由于GE的大部分資金被放入GE金融的池子,為了彌補資金缺口,GE金融依靠發行商業票據進行債權融資。在金融危機前,GE是全球最大的商業票據發行商。金融危機后,美國政府加強對“非銀行系統重要性金融機構”的監管,GE金融無法再進行任何高杠桿操作,變成了公司的沉重負擔,面臨巨大的風險敞口。2008年10月,GE股價與上年同期相比幾乎腰斬,市值蒸發2,000多億美元。

                    伊梅爾特不得不請求巴菲特提供救急資金,并開始精簡業務。幾年內GE相繼將旗下的家電、塑料、軌道交通、水處理、金融等業務剝離,試圖重新聚焦工業制造。其中,GE在2016年以54億美元向青島海爾股份有限公司出售家電業務。

                    2015年4月10日是GE歷史上值得銘記的日子——GE宣布剝離金融業務,重新以工業制造為主業。

                    此消息一出,伊梅爾特的老對頭、巴克萊銀行時任首席執行官斯科特·戴維斯(Scott Davis)第一個道賀:“祝賀你。我知道這些年我們對你比較苛刻,但[剝離金融對GE來說]是一個彌補的好機會。幸好你做了這個決定?!币魂囆β曔^后,戴維斯說:“我猜你可以在首席執行官的位置上多待一陣子了?!?

                    處理歷史問題的同時,伊梅爾特也在探索如何帶領GE走向新的輝煌。2012年,GE前瞻性地提出了“工業互聯網”的概念,并在2013年投資PaaS(平臺即服務)廠商Pivotal,隨后開發出工業互聯網平臺Predix。GE對這一平臺寄予厚望。2015年,GE整合軟件和IT資產,成立GE數字部門,并迅速成為核心業務。然而,GE數字部門的激進布局讓公司在短期內無法為運營提供支撐,這項新業務也無法為GE的財務狀況作出貢獻。

                    伊梅爾特在任的16年里,GE經歷了互聯網泡沫破裂、“9·11”恐怖襲擊、金融危機等一系列巨大挑戰,GE規模大幅縮水。但伊梅爾特是一位“不喜歡壞消息”的管理者,為了保持業績增長,他持續收購—斥資55億美元買下維旺迪娛樂公司、95億美元買入英國醫學影像公司、100億美元收購阿爾斯通的電力業務。但伊梅爾特一直被詬病在錯誤的時間進行錯誤的投資,例如,GE購買了數筆價值不菲的油氣資產,此后國際油價就突然大跌;收購阿爾斯通之后,隨著光伏、風電等可再生能源的發展,全球對傳統發電設備的需求快速下降。伊梅爾特還在公司現金流告急的形勢下,多年來以虛高的價格大量回購股票,自2010年來,這項支出超過了500億美元。

                    2017年,伊梅爾特卸任。消息宣布時,公司股價甚至創下了幾個月來的最大漲幅。

                    此時,一個重要問題浮現:這家業務龐雜、定期跑輸大市的多元化大企業,接下來怎么辦?

                    【一套已經走不通的邏輯】

                    ?事實上,企業多元化的邏輯自誕生之日就遭受質疑。

                    站在投資者角度看,如果一家企業旗下的各類業務聯系并不緊密,而財務狀況卻盤根錯節,“搞不明白”的投資者會轉而尋求更簡單的對象,導致部分業務的價值被低估。麥肯錫的研究發現,從2002年到2010年,多元化大公司的股東年回報率中位數為7.5%,低于非多元化公司的11.8%。若將這些業務拆分為獨立公司,各業務的估值可能提升。

                    向偉明贊同這個觀點:“我看過一篇文章,說如果現在GE保持現狀,股價基本也就是維持現狀。但拆分之后,航空集團的營收應該能夠達到目前的三倍,醫療也是三倍,能源現在略被低估,但至少也可以保持現在的價值。也就是說拆分前后的差別很大?!?

                    從成本角度看,根據諾貝爾經濟學獎得主羅納德·哈里·科斯(Ronald Harry Coase)的交易成本理論,如果市場成本超過了組織成本,即通過市場安排協調資源的費用超過了企業內部管理資源的成本,企業邊界應該不斷擴張,直到組織成本大于市場成本,便應該停止擴張。隨著經濟、社會、科技的發展,和韋爾奇時代相比,如今市場成本已經大大下降,而由于企業內各業務的弱關聯性,導致組織成本居高不下,這讓以GE為代表的多元化企業模式喪失了優勢。

                    多元化大企業模式的優勢就是其協同效應。

                    2015年GE金融被剝離之后,多年關注這家公司的《財富》雜志編輯葛繼甫(Geoff Colvin)總結GE當時的業務有一個共性:它們都在“旋轉”,包括飛機發動機、燃氣輪機、CT掃描儀等。這項共性為不同業務之間的協同提供了可能。例如用于飛機發動機葉片的碳纖維增強復合材料也能夠用于GE的風機葉片,渦輪發電機所用的陶瓷材料也可以用在飛機的發動機上。

                    除此之外,業績表現上也能夠實現協同。向偉明以GE航空為例,“前幾年GE航空業務表現很好,然而新冠肺炎疫情對航空業打擊很大,我們也由此面臨著很大的壓力。但過去兩年GE醫療業務發展得很好,尤其是在中國市場。也就是說不同的業務表現可以拿來互補?!?

                    但互補是有限的?!皬难邪l費用、資本配置、現金流等方面看,多元化當然有它的優勢,但在當前的商業環境下,企業不可能永遠靠多元化的協同互補來實現發展?!彼f。

                    現任GE的首席執行官拉里·卡爾普(Larry Culp)在和向偉明的一次對話中也表達過類似的觀點?!拔以泦栠^卡爾普:航空跟能源關系密切,為什么不把能源留下來和航空作為一個整體?卡爾普的回答很到位。他說航空和能源在過去確實能夠產生很多協同效應,比如我們將航空發動機改裝之后可以用于燃氣發電,但是未來燃機都是全新開發的產品,即使在某一方面與航空有共通之處,例如高溫段通用的陶瓷基復合材料,但是兩大業務之間的協同效應會越來越小。比如HA級燃機就是未來燃機的代表,它跟我們新開發的GE9X發動機都是很大的機型,但是在技術上、材料上有很大的不同。一個是地面用,一個是空中用?!?

                    GE的多元化轉型始于二戰后。到了20世紀60年代,企業多元化模式風靡一時,但由于這類企業的表現往往低于市場水平,國際電話電報公司、Litton、LTV等大部分多元化企業最終解體。20世紀70年代,股市經歷了慘淡的十年,而GE的情況甚至比股市平均水平還要糟糕,拆分公司的呼聲日益高漲。

                    1981年,GE迎來了韋爾奇,也迎來了歷史上數一數二的牛市。在韋爾奇20年的任期中,公司的表現遠超市場水平,要求拆分的聲音漸漸平息。伊梅爾特繼任后,GE的股票表現一直不盡如人意。2018年6月20日,曾經是道瓊斯工業指數的明星企業GE被剔除出該指數,因為GE在此前的12個月內,股價暴跌超過了50%。多元化企業的問題再一次被暴露出來。 “多元化不再受到華爾街的青睞,主要原因在于業務板塊的復雜、對金融的依賴和透明度問題?!毕騻ッ骺偨Y。

                    伊梅爾特的繼任者約翰·弗蘭納里(John Flannery)在上任后便語出驚人:“拆分后的GE會更有價值?!备ヌm納里在他短暫的14個月任期內持續給GE瘦身,出售多項業務。2018年6月,GE宣布,將醫療業務剝離并獨立成立醫療公司,并出售石油服務公司貝克休斯的股份。GE今后將專注于電力、航空和醫療三大業務?!捌鋵嵥谌螘r,拆分已經是計劃之中的事情了?!毕騻ッ魍嘎?。

                    弗蘭納里之后,GE迎來首位空降兵。2018年10月,明星經理人拉里·卡爾普成為新掌門人,打破了GE歷史上所有董事會主席和首席執行官全部出自公司內部的傳統。 面對公司1,400億美元的債務,卡爾普在其第一封股東信上就表示,GE眼下最重要的就是改善資產負債表以及現金流狀況。

                    這位外來者崇尚“精益管理”?!熬妗钡幕靖拍罹褪且宰钚≠Y源投入,包括人力、設備、資金、材料、時間和空間,創造出盡可能多的價值??柶杖∠偛拷Y構以去中心化,在各業務部門推行精益管理實踐,以降低成本和改善運營。 他迅速撤出增長乏力的行業——出售其歷史悠久的照明業務;將生物制藥業務出售給老東家丹納赫;完成GE航空金融服務與AerCap公司的合并交易。這些舉措使GE的財務狀況得到顯著改善。

                    “做這些決定時,卡爾普沒有拖泥帶水,非常決斷。這也是因為他作為第一位從外部引進的首席執行官,丟掉了包袱,更多從業務運營、公司未來發展的角度來看待事物?!毕騻ッ骱敛谎陲棇柶绽做侄蔚馁澷p。

                    GE看起來重新走上了正軌。2021年,GE進一步加快削減總體債務,三年內GE的負債減少了870億美元,業務版圖縮減到三塊。

                    這一切都在為一項更大的計劃做著鋪墊。

                    曾經讓投資者趨之若鶩的多元化巨頭不再受到青睞,近十年來,一批多元化企業開啟了或大或小的拆分計劃。

                    ?? 2012年,新聞集團拆分成娛樂和印刷兩家公司。

                    ? 2014年,惠普公司將個人電腦和打印機業務從硬件和服務業務中拆分出來,獨立運營。

                    ? 2015年,eBay剝離旗下PayPal業務。

                    ? 2018年,霍尼韋爾啟動“一拆三”計劃,公司交通系統業務和家居安防業務分別獨立。

                    ? 2018年,美國聯合技術公司啟動拆分計劃,聚焦航空領域,其電梯和暖通空調業務則剝離為奧的斯和開利兩家獨立公司,聯合技術公司也完成了對羅克韋爾·柯林斯公司的合并。2019年6月,聯合技術公司保留的航空航天業務與美國國防承包商雷神公司合并。

                    ? 2019年,西門子將油氣發電業務與風電業務為主的西門子歌美颯合并,成立新的西門子能源,從西門子集團剝離出來,成為獨立的上市公司;西門子醫療也隨之獨立并上市,剩下的數字工業、智慧基礎設施和交通業務構成了目前西門子集團的主營業務。

                    ? 2021年11月,日本東芝集團也被傳出一拆三計劃,擬成立基礎設施、組件和半導體存儲器三家獨立公司,并獨立上市。但2022年3月,東芝公司的股東否決了管理層的拆分計劃。

                    ? 2021年11月9日,GE宣布拆分計劃,分別聚焦航空、醫療、能源三大業務。

                    ? 2021年11月12日,強生公司宣布拆分計劃。將利潤率高但是風險較大的處方藥和醫療器械業務,與歷史悠久但是增長緩慢的消費者業務徹底分開,成立兩家上市公司。

                    【拆分,新故事的開端】

                    “雖然剛開始是驚訝的,但仔細一想,結合一些背景因素,就覺得拆分確實也是必然的趨勢?!毕騻ッ骰叵肼牭讲鸱窒⒑笞约旱男那?。

                    向偉明認為拆分的首要原因是GE要從多元化向工業化轉型?!捌鋵岹E的轉型一直在進行中。韋爾奇把多元化做到了極致。在伊梅爾特執掌的年代,他主推的是工業數字化。而如今卡爾普任下的GE變成一家聚焦高科技產業的工業化集團,也就是關注航空、醫療、能源三大板塊?!?

                    向偉明相信拆分后,無論在科技、研發,還是人才方面,能夠更聚焦于GE擅長的幾個行業。拆分后的獨立企業“可以更貼近市場,對市場更了解,反應速度更快,同時也更容易制定戰略?!彼f。

                    拆分的第二個原因是實現更靈活的資本配置。向偉明稱,GE作為一家多元化的公司時,資本配置是由集團統一決定的,不可能業務板塊想要什么,集團就給什么。但在拆分之后,每個業務板塊就能夠根據其自身戰略、市場需求、產品技術以及客戶反饋,選擇投入的方向或者做出收購、并購的決定,基于不同行業發展特點來量身定制自己的資本配置。

                    “從華爾街和資本市場的角度來看,這都是一個大趨勢,希望企業更專一、更精簡、更有靈活性,從而更有能力針對客戶的需求、市場的需求來開發相應的產品?!毕騻ッ髡f。

                    他補充道,拆分后的獨立公司對員工和團隊來說也意味著更高的專注度和專業性。他舉了一個例子:“我們的很多員工都是在一個行業辛勤耕耘幾十年,非常專業。當公司有三個不同的業務部門時,我們有時會給一些輪崗的機會,但有的人從航空調到醫療或者能源板塊后,效果可能不如他們專注于原本的行業那么好?!?

                    在獨立上市后,作為獨立運營的三家GE公司,也會組建自己的董事會。向偉明相信屆時董事會的組成也會更專業化?!氨热缯f,醫療板塊的董事會成員肯定是對醫療行業比較熟悉的,可以提出一些前瞻性的建議?!?/p>

                    此次拆分將使GE的財務狀況得到顯著改善。GE一直被高負債困擾,這是拆分背后更直接的原因。GE的近幾任掌門人都以精簡業務、縮減債務為目標。GE在2018年到2021年之間減少了超過870億美元的債務。

                    2021年11月1日,拆分消息公布的幾天前,GE宣布旗下的通用金融航空服務完成和荷蘭飛機租賃巨頭AerCap的出售合并。這是飛機租賃領域規模最大的合并。在這筆交易中,GE將獲得超過1.1億股新發行的AerCap股票、240億美元的現金和10億美元的AerCap票據或現金。GE表示,在合并完成后,將利用交易所得和現有現金,削減約300億美元債務。 根據GE官網宣布的計劃:將在2023年年初拆分GE醫療;在2024年年初拆分GE可再生能源和GE發電,這兩塊業務和GE數字集團將合并成專注于能源轉型業務的公司;最后完成這些交易后,GE將轉型成為一家以航空為核心業務的公司。重組預計將產生約20億美元的一次性分離、過渡和運營成本,以及少于5億美元的稅收成本。

                    “有些媒體將這件事情形容成GE的倒下,我們覺得剛好相反,拆分是一個新故事的開端?!?/p>

                    向偉明說,同時輕輕放下手中的咖啡。

                    向偉明喜歡喝茶,但這次他并沒有用精致的茶具和繁復的形式來招待我們。他選擇了GE北京總部大樓一層售賣的紙杯咖啡。

                    【大公司新范式】

                    人們很容易從GE的拆分得出這樣的結論:大企業的多元化時代落幕了。但今天,那些最有價值的公司的發展路徑并不支持這個觀點:科技公司已經擴展到云計算、無人駕駛等各領域。 對于一家有遠見的企業應該怎么發展,有些人提出了有趣的假設,他們認為也許這是一個周期:合久必分,分久必合。也許今天拆分出去的業務,過段時間又會合并,但是不一定是重新回到原來的母公司,而是可能與其他的公司合并。

                    向偉明同意這一點?!爸圆鸱?,就是希望給各個業務集團更多的自由、更多的發展空間。例如GE能源投資現在沒有涉足的、但跟能源相關的領域是完全有可能的。即便是包括智能電網、氫能、碳捕捉和收集在內的我們目前已經有所涉及的領域,未來也會發展得更好。在航空業務方面,我們對可持續航空燃油、氫燃料發動機,以及混電式和純電式發動機的研究工作都在進行當中?!?

                    向偉明認為,過去的多元化其實是不同的業務在一起的多元化,未來GE會針對某一個行業取得更廣闊的發展。而發展動能,是來源于對所在領域的專注和聚焦。 我們似乎能夠得出結論:落幕的不是企業的多元化,而是工業時代的統治者們。從拆分后的各家公司中,或許還會誕生新型的多元化企業。也會有新生企業,探索出新的多元化范式。 《基業長青》(Built to Last)的作者吉姆·柯林斯(Jim Collins)在《再造卓越》(How the Mighty Fall)一書中指出,大公司倒下不是因為沒有機會,而是因為機會太多了。這或許解釋了多元化企業的拆分,也為正在探索新型多元化的企業,給出重要提醒。

                    時間回到2001年,韋爾奇宣布卸任后,接受了《財富》雜志的專訪。最后一個問題是:“你認為20年后的GE會變成什么樣?”韋爾奇當時顯然還在暢想一家多元化巨擘的未來。他答道:“GE會擁有和現在不一樣的業務組合?!?

                    未來企業的新范式是什么?這位“最偉大經理人”也未曾想過這個問題。但是答案今天已經隱隱浮現了輪廓。

                    2021年9月,GE全球副總裁、GE中國總裁向偉明在GE沈陽陸上風電工廠參加精益行動(Kaizen)培訓。圖片來源:受訪者提供

                    【Q & A】

                    《財富》(中文版): GE追求精準無誤,對于分拆這么重大的事情,你們采用哪些方法來確保過程不出差錯?

                    向偉明:拉里·卡爾普制定了拆分的三大原則。第一,業務如常運營(Business as usual)。員工95%的精力會集中于現有業務。各業務集團也會持續專注現階段的運營,繼續發揮所在領域的技術專長。只有我們持續專注改善運營,才能為未來三家公司在其領域的發展建立堅實基礎。此外,GE會成立一個專門的拆分管理辦公室負責拆分工作,轉型辦公室包括六大工作組:財務、人事、法務、業務拓展、戰略、市場營銷和傳播。拆分流程包括法人實體拆分、拆分執行、IT/DT重新架構等。

                    第二,拆分計劃分兩步走(Two speed journey)。今年到明年年初計劃拆分GE醫療,在2023年年初成立一家以精準醫療為核心業務的公司?,F有GE發電、GE可再生能源和GE數字集團三大業務合并,計劃在2024年年初拆分,組建以引領能源轉型為核心業務的公司。

                    第三,拆分未完成之前,我們仍然是一家人,直到三家公司獨立運營(We are one company until we are not)。GE中國旗下包含了我們在醫療、能源、航空等領域的大量資產和大部分在中國的GE員工。針對中國區,拆分的第一步也是法人的拆分。在航空方面,我們要把GE中國公司內負責航空部分的人員劃歸到獨立后的GE航空中國公司。同時我們計劃注冊幾家分公司,把GE中國在各個城市的負責航空業務的員工轉到GE航空中國分公司旗下。能源和醫療方面也是如此操作。

                    《財富》(中文版): 在集團層面,員工對自己的歸屬有選擇權嗎?

                    向偉明:過去這幾年在拉里·卡爾普的帶領下,集團層面已經在很大程度上實現了去中心化轉型,人員組成進行了精簡,因此最后真正要分到各個業務部門的人并不多。但是我們現在也制定了一套人才管理手冊,把所有集團的人員都列出來,然后會征求員工意見,了解他們對哪個部門有興趣,以便在拆分的時候做雙向選擇。

                    《財富》(中文版): 拆分過程中,有沒有遇到比較大的阻力?

                    向偉明:與其說是阻力,我覺得更多的是對平衡的把握。比方說GE中國的法人的拆分,我們各業務集團要建立起自己獨立的公司,將所有的員工轉到新的法人下面。尤其是在能源方面,可能存在一些挑戰,因為能源當中包括發電、可再生能源、數字集團三個業務部門需要整合,之后注冊公司和分公司。而且注冊公司需要內部審查,還要選址。這些過程都是比較復雜且需要斟酌考慮的。

                    拆分過后,三家公司都將要獨立運營,就有自主權和靈活性。未來的航空方面也是一樣的,我們將來會更聚焦我們自己的業務。我現在不僅負責GE中國的工作,也需要負責航空方面。我對航空方面的工作是最熟悉不過的,我有多年這方面的工作經驗,不管是客戶也好、政府也好,我都很熟悉。拆分完成后我將只負責航空部分的工作,這樣一來意味著未來我主要的精力就能夠集中在航空這個領域,更加專注。

                    《財富》(中文版): 如果拆分之后你的工作量減少,你最想將這些精力花在哪方面?

                    向偉明:我希望專注公司成長,后續會思考怎么樣可以把中國的業務做得更大。另一方面是培養未來的接班人。

                    《財富》(中文版): 拆分完成時,你個人在公司的職位會有什么變動?

                    向偉明:GE航空大中華區總裁這個職位肯定不會變。我們也非常期待今年年中的時候,等第三方評估報告有了結果,就能夠確定三個業務公司的名稱。

                    《財富》(中文版): GE作為一家大型多元化企業在與政府合作時,勢必會占有一定優勢。但在未來拆分以后,在與中國政府合作的層面上,你認為其難度會增加嗎?還是說依然可以繼承以往的優勢?

                    向偉明:這是一個很好的問題?,F在我們去拜訪政府時,談話的內容必然會涉及GE各個業務方面,而拆分后我就會只針對航空一側。在航空領域,政府的參與較少,相對來說會與民航局、發改委、工信部等機關的交往多一些。

                    拆分后這種邏輯的轉變并非是壞事,反而能夠增加業務工作的專注性。未來會把每個業務市場自己的能力發展出來。(財富中文網)

                    本文刊載于《財富》(中文版)2022年5/6月刊,原文標題《大企業新范式》

                    (編輯:章勱聞)

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